Depuis plusieurs années, nous développons une réflexion sur la compétence culturelle des organisations. Que faut-il entendre par là ?

Aucune activité économique – quelles que soient sa taille, son importance, son implantation géographique -, n’échappe aujourd’hui à la globalisation. Aucune organisation ne peut faire l’impasse sur les mutations profondes et extrêmement rapides que le monde connaît depuis quelques décennies à peine. Il n’est même pas nécessaire de rappeler ici les changements qui touchent l’environnement naturel et social, le rapport au temps, le rapport au travail, les relations humaines, sans compter les évolutions scientifiques et techniques qui dépassent tout ce que notre imagination pouvait concevoir.

La vitesse – et donc le rapport au temps -, est un enjeu considérable. La radicalité de certains changements est un défi à la plasticité de notre esprit.

Ce contexte de profondes mutations ouvre à la fois un formidable espace de liberté, d’innovation, de création, d’espoir, d’enthousiasme, mais déclencher aussi un mouvement de retrait, de refus, de déni voire d’angoisse profonde.

Les organisations, les entreprises n’échappent pas à ce double mouvement. Pourtant, parce que les compétences qui sont valorisées au-delà de tout sont essentiellement des compétences opérationnelles tributaires d’un modèle traditionnel – qui privilégie d’abord le management, la finance, le commerce ou la technique -, ce qui nous semble manquer le plus est une compétence culturelle.

Pourquoi « culturelle » ? Parce que nous pensons qu’il s’agit d’abord de capacités liées à la formation de l’esprit, à l’ouverture aux cultures du monde, à la connaissance de soi et la compréhension profonde des relations humaines.

Cette compétence culturelle peut se décliner en trois pôles : une compétence conceptuelle, une compétence prospective et une compétence relationnelle.

La compétence conceptuelle désigne notre capacité à identifier, comprendre, nommer les grands enjeux. Il s’agit tout d’abord d’une compétence langagière. Nous sommes souvent étonnés de mesurer à quel point la maîtrise du langage est lacunaire et ne permet pas vraiment de développer un argumentaire subtil, d’échanger à un niveau d’intellection nécessaire, de conduire des projets complexes, de prendre des engagements et d’assumer des responsabilités à un niveau de précision suffisant.

Les moyens de la compétence conceptuelle sont liés à la maîtrise des langues (la langue maternelle, mais aussi des langues étrangères indispensables), à la maîtrise des langages de l’entreprise (le vocabulaire et les usages de son secteur, les niveaux de langue des différents services, …), à la juste appréciation du poids des mots et donc au développement de la capacité à distinguer les niveaux d’évidence, le fardeau de la pensée unique, pour privilégier la liberté de penser, la pensée critique et la civilité dans les échanges.

Nous proposons donc d’attacher, par exemple dans un projet de développement ou de redéploiement stratégique, une attention particulière à un ou plusieurs des modules suivants :

  • capacité langagière et responsabilité
  • capacité langagière et conduite de projets
  • capacité langagière et liberté de penser
  • culture d'entreprise vs cultures individuelles
  • le langage créatif : l’innovation, la « 3e voie »

La compétence prospective est une des compétences-clés du dirigeant. Curieusement, elle semble pourtant souvent être mal orientée, quand elle n’est pas tout simplement absente. Pour plusieurs raisons, probablement. D’abord, la vitesse et l’importance des évolutions provoquent un effet de sidération qui décourage toute volonté de suivre le mouvement. Ensuite, dans beaucoup de petites et moyennes entreprises, la gestion des urgences, la multiplicité des tâches, le poids des responsabilités (qui prennent la forme de réglementations, de normes, de cahiers des charges, …), ne permettent plus au dirigeant de prendre le temps de s’informer, de s’arrêter pour prendre de la hauteur, de poser les repères nécessaires pour se projeter dans un futur qui dépasserait les 2 ou 3 ans, quand ce n’est pas moins encore !

Il nous semble donc indispensable de restaurer cette compétence prospective. Nous pouvons nous y attacher en travaillant à la fois sur

  • une méthodologie (comment prendre le temps)
  • des repères (les sources d’information, les vigies)
  • une nouvelle orientation de l’entreprise dans sa capacité à la transformation, sa plasticité, sa mobilité. Parce que l’avenir est manifestement à des organisations agiles, flexibles, dont la capacité à se transformer en permanence est le principe et la force.

La compétence relationnelle semble aller de soi ; c’est pourquoi elle est souvent la plus délaissée. Notre expérience professionnelle (expérience de vie), nous montre toujours que, dans toute problématique, sur tout sujet serait-il purement technique, c’est l’humain qui fait la différence.

Nous croyons profondément que la compétence relationnelle est en tout premier lieu une ambition éthique. Ce point est capital.

Bien entendu elle est attachée à la compétence langagière, la compréhension et la communication. Elle a aussi partie liée avec la connaissance de soi, la connaissance des mécanismes relationnels profonds (les peurs, les espoirs, les fantasmes, …), à la compréhension de l’articulation entre l’intime et le commun. Elle touche enfin à la capacité à intégrer la diversité sociale et culturelle, à mobiliser sur des projets, à intégrer des parties prenantes parfois antagonistes, à ouvrir les organisations sur l’improbable, l’inconnu, le divers, …

La mise en avant des « richesses humaines » est au cœur de HARP & associés. Au-delà de l’évidente attention, du « soin » portés aux relations humaines dans nos chantiers, nous pouvons proposer des outils précis, pour améliorer la connaissance de soi et le bien-être :

  • coaching de dirigeant
  • voice dialogue
  • ennéagramme