Il y a quelques années déjà, je rencontrais un cabinet de conseil local qui proposait aux entreprises des séminaires d’acculturation. (En français, l’ethnologie ou la sociologie définit l’acculturation comme les modifications qui se produisent dans un groupe culturel [concernant la manière d’agir, de percevoir, de juger, de travailler, de penser, de parler] par suite du contact permanent avec un groupe (généralement plus large) appartenant à une autre culture.)

Dans notre cas, l’objectif était bien d’établir dans l’entreprise une culture commune, cette fameuse culture d’entreprise dont chacun devrait donc assimiler les principes et les modes : la façon d’être, de parler, de travailler, les codes, les valeurs. Une démarche dictée par des principes de management, par le bon sens (vraiment ?) et qui semble utile au renforcement de la cohésion, de l’esprit d’équipe, du développement de l’entreprise comme effort collectif. Une évidence ?

Pourtant, travaillant à l’époque sur la question de la diversité culturelle, je n’étais pas du tout convaincu. La tentative de mettre ainsi en arrière-plan, d’effacer la diversité des manières d’être et d’agir, de les dévaloriser implicitement dans le cadre professionnel m’apparaît toujours comme une perte, un appauvrissement. Parce qu’elle tend à remplacer la richesse du vivant par un modèle préétabli, purement conceptuel, abstrait. Et parce qu’elle fait la promotion, en définitive, d’une conformité médiane, médiocre, cette moyenne en actes telle que la définit A.Denault  dans La médiocratie.

Je trouve beaucoup plus intéressant le risque d’enculturation, qui signe précisément la capacité à percevoir la diversité du monde, l’ouverture infinie à sa complexité. La démarche est inverse : le collectif se nourrit des apports de chacun pour créer une identité nouvelle, concrète, vivante et évolutive. L’enjeu est de taille. Le chantier qui s’ouvre est plus difficile mais combien plus intéressant pour une entreprise, une organisation.